Jak uchronić firmę przed rozprzestrzenieniem się wirusa stresu? Neuroleadership cz. II

W wyniku przeżywanego stresu pracownicy mają kłopoty ze skupieniem się na zadaniach oraz z przyjęciem i zrozumieniem kierowanych do nich komunikatów. Skutkuje to brakiem precyzji w dalszym przekazywaniu informacji, co następnie powoduje nieporozumienia, konflikty i stres w relacjach ze współpracownikami. Z kolei menedżerowie mogą unikać trudnych, ale ważnych dla firmy tematów, uciekać w tzw. mikromanagement czy też powodować niepokój i dodatkowy stres członków podległych zespołów. Jaki z tego wniosek? Brak zrozumienia działania układu alarmowego mózgu wpływa negatywnie na efektywność pracowników, a co za tym idzie na wyniki biznesowe przedsiębiorstw. Jest więc o co walczyć.

Nie żyjemy już w dżungli

Celem działania systemu ostrzegania jest – mówiąc w skrócie – wyłapanie zagrożeń, przygotowanie mobilizacji i podjęcie trafnej decyzji – zaatakować źródło zagrożenia czy go po prostu uniknąć. Jak to wygląda w praktyce? Poprzez zwiększone dostawy tlenu, wydzielanie hormonów stymulujących aktywność organizmu, a także wzmożenie napięcia mięśniowego układ współczulny (część autonomicznego układu nerwowego odpowiedzialna za stymulację, pobudzanie bądź rozluźnianie, odpoczynek i regenerację) dostarcza zwiększonej dawki energii do organizmu. Podwzgórze przekazuje informacje z pięciu zmysłów o zagrożeniu do ciała migdałowatego, które porównuje je z doświadczeniami zapisanymi w hipokampie (podwzgórze, ciało migdałowate i hipokamp to części mózgu odpowiadające m.in. za wyrażanie i odczytywanie emocji oraz rozpoznawanie bezpieczeństwa i zagrożenia). To z kolei uruchamia odruchowe (nieświadome/oddolne) reakcje walki lub ucieczki. Skomplikowane? W rzeczywistości cały proces odbywa się w mikrosekundach i działa automatycznie. Dopóki zagrożenie nie zniknie lub nie zostanie zmniejszone – cały ten system będzie w stanie ciągłej aktywacji i w związku z tym będzie pochłaniał cenną energię naszego organizmu.

Współcześnie, gdy liczba zagrożeń, jakich doświadczamy na co dzień, drastycznie zmalała, nasze ciało migdałowate jest aktywowane coraz bardziej błahymi sytuacjami. Dzieje się tak dlatego, że nie żyjemy w niebezpiecznej dżungli, a „najazdy plemion ościennych” pojawiają się raz na kilkadziesiąt lat. Gdy brakuje realnych niebezpieczeństw dla naszego życia i zdrowia, nadmierne reakcje stresowe wywołują w nas sytuacje, które nie są tak poważne (czyjaś kąśliwa uwaga, zbyt długie oczekiwanie na czerwonym świetle, obojętność na twarzy kolegi, czyjeś spóźnienie etc.). Najczęściej to kontakty społeczne, a nie ryzyko fizyczne budzą w nas poczucie zagrożenia. Powodem tego stanu mogą być czyjeś wypowiedzi – pouczanie („lepiej, żebyś…”), grożenie („jeśli nie, to…”), krytykowanie („czy ty nie potrafisz…?”, „jesteś do niczego”), a w wymiarze niewerbalnym – podnoszenie przez rozmówcę głosu, jego napięty, pełen niezadowolenia wyraz twarzy, nagłe, zbyt dynamiczne ruchy, opóźnienie, odwlekanie czy z kolei działanie bez uprzedzenia. W stresujących sytuacjach reakcje walki nazywane też czasami zachowaniami agresywnymi powiązane są wewnętrznie z takimi uczuciami jak złość, rozdrażnienie, wściekłość. Reakcje ucieczki od „kłopotliwych” ludzi, sytuacji, tematów, odkładania na później zadań etc. połączone są natomiast z takimi emocjami jak niepokój, strach i wstyd.

Czasami nie rozumiemy, dlaczego osoba X w pracy ma przyspieszony oddech, napiętą mimikę, odpowiada podniesionym tonem. Wtedy często okazuje się, że stresujący bodziec mógł wystąpić w jej życiu prywatnym, nawet wiele lat wcześniej. W związku z tym, że zwiększone napięcie czasami niewidoczne gołym okiem może być „przechowywane” w ciele i układzie nerwowym nawet dziesiątki lat, a sama osoba nie zdaje sobie z tego sprawy, może to rodzić szereg trudności dla pracodawcy związanych z codziennym funkcjonowaniem takiego pracownika. Taka osoba może częściej i z większą siłą niż inni w tych samych sytuacjach przeżywać wysoki poziom obaw, lęku, wstydu. Jeśli jednak lęk i obawy pojawiły się na twarzy osoby X niedawno, pod wpływem jakiejś zawodowej sytuacji, większość z nas zareaguje zainteresowaniem, pytając „co się stało?”, starając się wspólnie zdefiniować problem i znaleźć jego rozwiązanie. W trakcie takiej rozmowy następuje najczęściej rozładowanie napięcia własnego i osoby X. W firmach, zarówno w grupie pracowników liniowych, jak i menedżerów, zdarzają się osoby które w takiej sytuacji nie zareagują w ogóle (zastosują odruch ucieczki) albo same „nakręcą się” na widok niepokoju na twarzy osoby X i rozpoczną atak (odruch walki).

Gdy włącza się mało subtelny, zero-jedynkowy styl działania mózgu, w naszym organizmie buzują hormony stresu. Nierealne staje się oczekiwanie, że pracownik X od razu powie, że ma z czymś kłopot i potrzebuje pomocy lub po prostu chwili, aby samodzielnie problem rozwiązać. Gdy działa oddolny mózg (nawyków i odruchów), bardzo trudne staje się świadome kierowanie naszym zachowaniem.

W świecie skomplikowanych relacji społecznych, złożonych problemów organizacyjnych (checklisty zadań, zależności społeczne, pełnione role w życiu prywatnym i zawodowym) proste zero-jedynkowe reakcje generowane przez system wczesnego ostrzegania niestety nie pomagają, a jedynie mogą przeszkadzać.

Jak uchronić siebie i pracowników przed błędnym kołem stresu?

Istnieją trzy układy, które pozwalają wyjść z błędnego koła stresu i zacząć działać w sposób bardziej racjonalny i dopasowany do realiów cywilizacji XXI wieku. Dzięki nim możemy sami uwolnić się od stanu alertu i działać skuteczniej. Są to:

• kora przedczołowa, która pomaga nam w uświadomieniu sobie stanu, w jakim się znajdujemy i włączeniu działań obniżających napięcie lub też kreujących rozwiązania mające zabezpieczyć nas przed zagrożeniem,
• układ przywspółczulny (odpowiedzialny za rozluźnienie mięśni, zmniejszenie ciśnienia krwi) – jeśli zagrożenie okazuje się nieistotne, to można po prostu się rozluźnić i na chwilę zregenerować poprzez ruch, oddychanie, zajęcie się czymś innym,
• nerw błędny brzuszny (stanowiący część autonomicznego układu nerwowego oraz nerwów obwodowych), który pozwala nam aktywnie poszukiwać wsparcia społecznego (rozmowa o emocjach, bliskość fizyczna, aktywny kontakt z grupą przyjaciół) w sytuacjach trudnych – osoby chcące zgłębić to zagadnienie zachęcam do sięgnięcia do literatury autorstwa Stevena

Jeśli więc ćwiczymy w swoim życiu tę świadomość własnego stanu (zauważamy, że coś z nami jest „nie tak” i zadajemy sobie pytanie „co się stało?”), czyli dwustronne połączenie pomiędzy przyśrodkową częścią kory przedczołowej a ciałem migdałowatym, to mamy większe szanse wyjść z błędnego koła stresu. Gdy dodatkowo mamy wyćwiczony zestaw dobrych nawyków, aby rozluźniać się przez oddychanie lub po prostu spędzać kilka chwil w miłym towarzystwie, to jeszcze bardziej wzmacniamy swoje szanse na to, aby w krótszym czasie doprowadzić się ponownie do stanu skupienia na zadaniu, uruchomieniu kooperacyjnej postawy i powrotu do dobrych relacji ze współpracownikami i bliskimi. Jeżeli jednak nie mamy w swoim repertuarze wyćwiczonych nawykowych zachowań tych trzech mechanizmów autoregulacji (bo nasi opiekunowie nie rozwijali u nas tych kompetencji), to swoje wsparcie może nam zaoferować kolega z pracy, partner życiowy lub empatyczny menedżer. Dzięki tym ważnym osobom z naszego prywatnego lub firmowego otoczenia możemy nadrobić stracone lata w naszej „mózgowej edukacji”. Bezpieczna atmosfera i otwarta rozmowa nie tylko o zadaniu pomaga tutaj przełączyć system wczesnego zero-jedynkowego ostrzegania w stan zróżnicowanych działań włączając u nas trzy metody autoregulacji.

W przypadku pracowników, którzy w czasami błahych sytuacjach reagują walką czy ucieczką, warsztaty z komunikacji, asertywności czy radzenia sobie ze stresem, a dla podobnie działających menedżerów – z leadership – mogą się nie sprawdzić. Powody są najczęściej trzy:

• nikt nie zadbał o to, aby pomóc im obniżyć poziom pobudzenia przed i w trakcie szkolenia,
• nie znają sposobów autoregulacji,
• tworzenie miłej atmosfery na szkoleniu dominuje nad możliwościami wielokrotnego powtarzania (utrwalania danej czynności).

Po powrocie do codziennych zajęć, kiedy znów pojawia się stres, adrenalina, niepewność i przeciążanie informacjami, ich mózgi natychmiast zapominają o poznanych na szkoleniu wzorcach zachowań.

Dobrym pomysłem przed oddelegowaniem pracowników na szkolenia rozwijające kompetencje jest więc przeprowadzenie z nimi najpierw intensywnego treningu autoregulacji, aby potrafili zapanować nad mechanizmem, który obniża ich efektywność w pracy.

Czy zły nastrój jest jak wirus?

Transmisja stresu pomiędzy ludźmi odbywa się dwutorowo. Zachowania walki i ucieczki stają się tzw. społecznymi wyzwalaczami stresu (np. w sytuacjach, gdy współpracownik nie miał odwagi przekazać nam wprost swoich uwag i zrobił to za naszymi plecami, mówił podniesionym głosem czy narzucił swoje zdanie albo nas nie wysłuchał). Powoduje to wzrost pulsu, ciśnienia krwi, poziomu adrenaliny i kortyzolu na przynajmniej jedną godzinę zanim nasz organizm sam nie wróci do normy. Drugi mechanizm, który aktywuje ciało migdałowate, uruchamia się w momencie obserwowania „zestresowanych osób” i przebywania w ich towarzystwie, nawet gdy nie jesteśmy tymi, z którymi walczą lub przed którymi uciekają. Dzieje się to dzięki nerwom lustrzanym, które spełniają funkcję swoistych odbiorników wi-fi, odpowiedzialnych za odczuwanie zmian emocji i zachowań u innych członków zespołu. Wystarczy więc, że obok pojawi się znana nam osoba, która na twarzy i w swoim ciele ma zapisane przejawy napięcia, niepokój, wstrzymuje oddech, wykonuje nerwowe ruchy. Wtedy nasze nerwy lustrzane natychmiast wyłapują te bodźce i powodują alert w ciele migdałowatym, skutkując w pierwszej chwili niezrozumiałym dla nas stanem złego nastroju, rozdrażnienia. A jeśli jeszcze w kilkuosobowym zespole większość jego członków jest w stanie niepokoju, może się okazać, że nasze mózgowe wi-fi także „podnosi ciśnienie” do poziomu, który bywa trudny do zniesienia. Świadomy i poddany treningowi autoregulacji lider, który wie, jak zaraźliwy jest zły nastrój jednej lub kilku osób i jak długo utrzymuje się on w układzie nerwowym innych pracowników, reaguje od razu i przeciwdziała jego rozprzestrzenianiu się. Zanim więc zajmie się delegowaniem czy rozliczaniem ludzi z wykonania zadań (co wymaga użycia przez nich kory mózgowej), najpierw jest uważny na to, czy ich ciała migdałowate pozwalają im na skupienie się na pracy i relacjach. W tym momencie staje się menedżerem energii pracowników (tę koncepcję rozwija w swoich pracach Tony Schwartz – zainteresowanych zachęcam do ich lektury), a nie tylko dbającym o wyniki jakościowe czy ilościowe pracy.

Badania Matthewa Liebermana z wykorzystaniem rezonansu magnetycznego potwierdzają, że zaproponowanie zestresowanemu współpracownikowi autoregulującej aktywności (wspólnego picia kawy, spaceru, zmiany otoczenia, aktywności ruchowej), a następnie rozmowa o tym, co się stało, jakie emocje osoba odczuwa i czego potrzebuje, poprawia samopoczucie i przywraca równowagę w układzie nerwowym. W wyniku uspokojenia ciała migdałowatego włącza się kora przedczołowa odpowiedzialna m.in. za samoświadomość, analizę własnych zachowań i planowanie działań korygujących.

Sposób na „zimną izolację” i narzekanie po kątach – jak obniżać poziom stresu?

Wiedza o tym, w jaki sposób wpływać na poziom stresu wśród pracowników jest bardzo istotna z punktu widzenia organizacji. Jak zatem osoby odpowiedzialne za strategię personalną mogą z niej korzystać? Przede wszystkim uświadamiać i szkolić swoich liderów, by potrafili zdiagnozować i podejmować działania rozładowujące napięcie lub rozwiązujące problemy w zespołach. Na przeszkodzie takiej bezpośredniej, empatycznej komunikacji (którą świetnie opisuje Marshall Rosenberg w swoim podejściu Non Violent Communication) mogą stać dwa typy kultury firmy. Pierwszy to tzw. „zimna izolacja” – gdy ludzie izolują się od siebie lub po prostu o tym, jak się czują, nie rozmawiają ze sobą. Pracownicy uczą się wówczas, że ich samopoczucie jest ich prywatnym problemem. Drugi (często występujący w polskich realiach) typ kultury to „narzekanie po kątach”. Powoduje, że o problemach jedynie się rozmawia i zaraża nimi nawzajem. Nie przynosi to nikomu ulgi, gdyż celem jest opowiedzenie o swoich stresujących sytuacjach, znalezienie „winnych”, a nie dążenie do tego, aby poprawić sobie samopoczucie rozwiązując problem lub stwarzając sobie bezpieczną i miłą społecznie sytuację. W obu tych przypadkach lider formalny i nieformalny może być pomocny, gdyż to on przełamie obowiązujące konwenanse i pomoże zespołowi lub konkretnej osobie przestać „się nakręcać” (kultura narzekania) sugerując np. „Mówisz, że zarząd podjął błędną decyzję, ale czy oprócz tego możesz ty, ja lub my jako zespół zrobić realnie coś, aby rozwiązać problem?” lub „nakłuwając balon” powstrzyma niewyrażanie emocji (kultura izolacji) mówiąc np. „Mam wrażenie, że jest jakiś problem. U ciebie widzę objawy niezadowolenia i frustracji po naszym zebraniu. Proszę powiedz mi, o co chodzi”.

Działy HR kluczem do sukcesu

Prowadzenie rekomendowanych w artykule działań nie może obyć się bez wsparcia i zaangażowania ze strony działów HR. Warto rozpocząć od szkolenia liderów z zakresu umiejętności autoregulacji i regulacji poziomu pobudzenia w zespołach. Dużą rolę pełni także uświadomienie pracownikom, że sami również są odpowiedzialni za swój stan. Należy więc rozwijać ich świadomość i szkolić w zakresie umiejętności autoregulacji oraz zapewniać im zewnętrzne wsparcie (np. dyżury psychologa, dostęp do literatury). Można oczywiście wspierać pracowników także dofinansowując im zajęcia fitness, które pełnią ważną rolę w codziennej autoregulacji stresu. Dobrym pomysłem jest udostępnianie informacji o aplikacjach połączonych z sensorami, które pozwalają monitorować stan własnego pobudzenia – oparte na idei biofeedback (pomiar napięcia mięśniowego, skórnego czy oddechowego, koherencja serca lub eeg). W przypadku wzrostu poziomu stresu dzięki technikom obrazowania pracownik może uświadomić sobie swój aktualny stan pobudzenia i podjąć w ciągu kilku-kilkunastu minut działania autoregulacyjne. Ważnym elementem jest też tworzenie warunków pracy sprzyjających nie tylko otwartej rozmowie o problemach, ale także zapewniających minimum poczucia bezpieczeństwa.

W ciągu ostatnich lat pracodawcy i działy HR robili wiele, żeby pracownicy czuli się bezpiecznie (także przez różne rozwiązania z zakresu opieki socjalnej), czyli rzadziej aktywowali tryb walki/ucieczki, a w konsekwencji chcieli w większym stopniu i z większą ciekawością angażować się w wykonywanie obowiązków. Uczenie liderów myślenia i działania zgodnie z zasadą, że wyregulowany lider i wyregulowany pracownik pracują lepiej, może stać się ważnym krokiem w poszukiwaniu dodatkowych źródeł motywacji.

Marek Małkowicz

Prezes firmy doradczo – szkoleniowej Integra Consulting Poland, Trener PTP, coach ICC®, Somatic Experiencing™ Practitioner, twórca innowacyjnej metody Body Mind Training for Managers®. Specjalizuje się w rozwijaniu kompetencji przywódczych menedżerów najwyższych szczebli zarządzania.