"LATARNIK"
ZAMIANA OBAW
I WYCZEKIWANIA
NA ZAANGAŻOWANIE
I ODPOWIEDZIALNOŚĆ
PRACOWNIKÓW
PAROC Polska Sp. z o.o.
Branża: budowlana, produkcja
materiałów budowlanych

Potrzeby organizacji:

  • Plan spłaszczenia struktury zarządzania produkcją oraz konieczność wykształcenia spośród kluczowych operatorów maszyn GRUPY samodzielnie rozwiązującej bieżące problemy dotyczące jakości i współpracy.
  • Uwolnienie zwierzchników od rozwiązywania bieżących problemów zgłaszanych przez pracowników niższego poziomu.
  • Zmniejszenie liczby spotkań związanych z koniecznością wspólnej analizy problemów.
  • Przezwyciężenie wśród pracowników liniowych niezadowolenia z wynagrodzeń oraz postawy minimalizowania wysiłków w trakcie wykonywanych zadań.
  • Zmniejszenie rywalizacji i uruchomienie współpracy pomiędzy brygadami.

Cele:

Pracownicy liniowi:

  • Ujawnianie otwarte komunikowanie pojawiających się problemów.
  • Samodzielna analiza trudności, diagnoza przyczyn znalezienie rozwiązań.
  • Zgłaszanie pomysłów usprawnień, podnoszenia jakości działania.
  • Całkowita odpowiedzialność za końcowy rezultat i rozwiązanie powstałych w trakcie czynności problemów w zadaniach należących do zakresu ich obowiązków.
  • Lepsza współpraca w brygadach pomiędzy nimi.
  • Inicjatywa wysiłek w działaniach niestandardowych.

    Kierownicy liniowi:

  • Otwartość i zachęcanie pracowników do rozmowy 0 problemach.
    Odpowiedzialność za rozwój kompetencji kluczowych „operatorów” na każdym odcinku procesu produkcji.
  • Zwiększenie skuteczności w motywowaniu podwładnych do odpowiedzialności za rozwiązywanie problemów (np. związanych z jakością produkcji).

Podjęte działania:

  • Spotkanie z dyrektorem fabryki, przedstawicielami kadry kierowniczej – sprecyzowanie celów merytorycznych, oczekiwanych efektów i harmonogramu projektu.
  • Diagnoza aktualnej sytuacji w fabryce pod kątem istniejących w postawach ludzi słabych i mocnych stron metodą focus group wywiadów indywidualnych.
  • Cykl 4 szkoleń dla 10 kierowników liniowych (4 x 2 dni) z komunikowania, delegowania odpowiedzialności, pobudzania samodzielności, rozwiązywania problemów.
  • Coaching dla dyrektora (6 x 1,5 godziny), wspierający wprowadzanie zmian i rozwój postaw przywódczych.
  • Zadania po szkoleniowe dla kierowników liniowych, służące wspieraniu samodzielności i odpowiedzialności pracowników (np. organizacja sesji Integracyjnych dla pracowników, prowadzenie szkoleń z zakresu rozwiązywania problemów, etc.),
  • Wprowadzanie zmian w systemie ocen dla pracowników.
  • Wprowadzenie systemu motywacyjnego, sprzyjającego samodzielnemu rozwiązywaniu problemów.
  • Sesje follow-up na terenie fabryki i jako elementy kolejnych szkoleń

Efekty:

  • Zwiększenie liczby pomysłów usprawniających z opracowanym uzasadnieniem z 25 do 271 rocznie.
  • Wzrost ilości wdrożonych rozwiązań/pomysłów ze 124 do 148 (o około 20 %).
  • Zwiększenie ilości czasu poświęcanego przez kierowników na zebrania z 276 na 936 godzin.
  • Zwiększenie ilości czasu poświęcanego na rozmowy rozwojowe z podwładnymi z 42 do 210 godzin.
  • Na każdym Odcinku procesu produkcyjnego przynajmniej 2 kluczowych specjalistów odpowiedzialnych za rozwiązywanie problemów i wspieranie mniej doświadczonych pracowników.