Fundusze unijne
Bo różnorodność wiekowa, pod warunkiem, że jest dobrze zarządzana, to ogromna szansa. Szansa, by zwiększyć innowacyjność, efektywność zespołów, ale także rozwój i satysfakcję pracowników.
Jak zatem zadbać o komfort pracy tak różnych grup? Jak integrować i angażować pracowników? I wreszcie, jak budować kulturę organizacji, w której wymiana wiedzy i doświadczeń pracowników z różnych grup wiekowych jest wyróżnikiem i przewagą konkurencyjną?
Pokolenia pracowników
Aby skutecznie zarządzać różnorodnością pokoleniową, niezbędne jest zrozumienie charakterystyki różnych pokoleń, które są aktywne na rynku pracy. I już w tym momencie chcemy zaznaczyć, że charakterystyki te stanowią pewien ogólny obraz. W żadnej mierze nie są to opisy, na podstawie których powinniśmy oceniać jednostki z danego pokolenia.
Baby boomers
To pokolenie osób, które urodziły się w latach 1946-1964. Jego przedstawiciele często cenią stabilność. Są lojalni wobec pracodawcy, co przekłada się na długie staże pracy w jednej organizacji. Z oczywistych względów mają bogate doświadczenie zawodowe. Najczęściej dobrze odnajdują się w pracy zespołowej. Cenią tradycyjne podejście do zarządzania i jasną hierarchię.
Pokolenie X
Osoby urodzone w latach 1965-1980 to często pracownicy o silnej żyłce przedsiębiorcy. Cenią autonomię, są lojalni, bardzo pracowici, przez co nierzadko trudno utrzymać im równowagę między życiem prywatnym a zawodowym. Mocno stawiają na rozwój osobisty, są odpowiedzialni i cierpliwi. Dużą motywacją dla nich są pieniądze.
Millenialsi - pokolenie Y
To osoby, które urodziły się w latach 1981-1996. Były więc wychowane w świecie rozwijających się technologii. Są zazwyczaj otwarci na nowości, nie boją się zmian i innowacji. To pierwsze pokolenie, które chce, by praca była ich pasją. W życiu zawodowym cenią rozwój, zdobywanie nowych kompetencji. Dbają o work-life balance. Ważne są dla nich także wartości, co ma wpływ nie tylko na ich życie prywatne, ale nierzadko decyzje zawodowe. W pracy bardzo cenią elastyczność i partnerskie relacje.
Pokolenie Z
Aktualnie najmłodsza grupa na rynku pracy to osoby, które urodziły się w latach 1997-2012. To cyfrowi tubylcy, dla których nowe technologie są absolutnie naturalne. W pracy oczekują elastyczności, nie boją się zmieniać często pracy. Cenią różnorodność, nie boją się szybkiego tempa pracy, jasno precyzują swoje oczekiwania, np. zdalny tryb pracy, inkluzywną kulturę, równość płac.
Różne pokolenia, różne wyzwania
Już ta krótka charakterystyka pokazuje, że osoby z różnych pokoleń mają różne oczekiwania wobec pracy i pracodawców.
Jednym z najważniejszych obszarów jest różnica w podejściu do pracy, komunikacji i technologii. I tak, wielu przedstawicieli pokolenia Baby boomers i Pokolenia X preferuje tradycyjne, bezpośrednie formy komunikacji, najlepiej podczas spotkań w biurze lub rozmów telefonicznych. Cenią także stabilne i jasno określone struktury organizacyjne. Z kolei Millenialsi i pokolenie Z stawiają na elastyczność, także komunikacyjną. Zdecydowanie lepiej odnajdują się w komunikacji pisemnej. Komunikatory i mejle to dla nich oczywista droga wymiany informacji. Te różne preferencje mogą prowadzić do nieporozumień komunikacyjnych, a w efekcie utrudniać efektywne zarządzanie zespołem.
Kolejny obszar, który może potencjalnie stanowić wyzwanie, to odmienne wartości i oczekiwania. Młodsi pracownicy oczekują swobody. Praca zdalna jest dla nich czymś naturalnym. Oczekują także jasno określonych celów pracy, najlepiej zgodnych z ich światopoglądem. Starsze pokolenia z kolei bardziej cenią poczucie stabilności, nawet kosztem pracy nie do końca przystającej do ich wartości. Ponad elastyczność i otwartość często preferują hierarchię i tradycyjną, nawet konserwatywną strukturę organizacji.
Na koniec warto wspomnieć o potencjalnych problemach w obszarze doświadczeń i adaptacji do nowości i dynamicznie zmieniającego się środowiska. Starsi pracownicy naturalnie mają wieloletnie doświadczenie i wiedzę branżową, której nie mają młodsi. Z pracownicy z pokolenia Y i Z, choć biegli w nowych technologiach, mogą mieć trudności z przystosowaniem do bardziej tradycyjnych procedur i praktyk biznesowych.
Jak budować harmonijne relacje między pracownikami w różnym wieku?
Wiesz już, jakie wyzwania stawia zarządzanie różnorodnością pokoleniową. Wiesz też, że gra jest warta świeczki, bo skuteczna współpraca między różnymi generacjami, to dla organizacji potencjał na rozwój innowacyjności. Jak rozbudzić go, mimo wyzwań?
Podstawą, bez której trudno mówić o zarządzaniu różnorodnością, jest oczywiście kultura organizacji. Ta powinna być oparta na otwartości i szacunku do każdego, bez względu na wiek i inne cechy pracowników. Inkluzywność w organizacji i swoim zespole możesz promować np. poprzez szkolenia z zakresu różnorodności. Czasem zewnętrzne szkolenia są najlepszą metodą, aby spojrzeć na swoją zawodową codzienność z innej perspektywy. Uwrażliwić na potrzeby i wartości współpracowników z innych pokoleń.
Przykład musi jednak iść także z wewnątrz. Dlatego praktykowanie otwartej komunikacji, zachęcenie do dzielenia się opiniami i doświadczeniami osób z różnych pokoleń (i będących na różnych stanowiskach) to najlepszy sposób, aby lepiej wzajemnie poznać siebie i swoje perspektywy. Dla menedżera, któremu zależy na integracji międzypokoleniowej, to też okazja, by nauczyć się dostosowywać style zarządzania. Elastyczność w zarządzaniu różnymi grupami wiekowymi to kompetencja niezwykle cenna. I tak np., we współpracy z pracownikami z pokolenia Z i Y pamiętaj o regularnym i szybkim feedbacku, ale też dawaniu swobody w sposobie realizacji zadań.
Warto także włączać do zawodowej codzienności momenty, w których jako różnorodny zespół zatrzymacie się i pocelebrujecie wspólnie. Na przykład 1… lub 25 rocznicę pracy!
Doskonałym pomysłem na to, by spajać osoby z różnych pokoleń, jest mentoring. To najlepszy sposób, aby w organizacji wymieniać doświadczenia między starszymi i młodszymi pracownikami. To, co warto podkreślić, to że mentoring nie musi tylko przyjmować tradycyjnej struktury, w której starsi pracownicy dzielą się wiedzą z młodszymi kolegami. Wiele innowacyjnych organizacji decyduje się także na odwrócone programy mentoringowe, w których to młodsze pokolenie wprowadza starszych pracowników np. w świat nowych technologii. W ten sposób pracownicy z pokolenia Z uczą się przekazywania wiedzy i odpowiedzialności za innych pracowników. Z kolei przedstawiciele starszych pokoleń zyskują wiedzę z pierwszej ręki od cyfrowych nomadów.
Uzupełnieniem lub alternatywą dla mentoringu może być tzw. job shadowing. Polega on na tym, że pracownicy (niezależnie od wieku) mogą obserwować pracę starszych lub młodszych pracowników. W tym czasie mają przestrzeń nie tylko, by podglądać codzienną pracę drugiej osoby, ale też inspirować się, dopytywać i zdobywać praktyczną wiedzę.
Gdzie najpełniej może rozkwitnąć integracja i współpraca międzypokoleniowa? Oczywiście w trakcie wspólnych projektów. To wspólna praca jest najlepszym sposobem na wymianę wiedzy. Różne perspektywy mogą przynieść nieoczekiwane rezultaty w projektach, a praca nad wspólnym celem - przynieść wzajemne zrozumienie i szacunek. Ponadto, współdziałanie w różnorodnych zespołach jest jak (bezpieczny) poligon nauki empatii i skutecznej komunikacji.
Różnorodność pokoleniowa? Dlaczego wysiłek jest warty próby?
Czas podsumować, po co budować zespoły różnorodne pokoleniowo. I czy warto w ogóle to robić? W końcu wysiłek włożony w integrację takiego zespołu jest niebagatelny, a wyzwań po drodze - bez liku.
Jednak badania pokazują, że dobrze zarządzana różnorodność pokoleniowa jest dla organizacji na wagę złota. Zarówno pod kątem biznesowym, jak i relacyjnym.
Po pierwsze, to większa innowacyjność i kreatywność. Pisaliśmy już wyżej, że różne doświadczenia wynikające z wieku i wiedzy są najlepszym paliwem do wyciągania nieoczywistych wniosków w projektach i generowania zupełnie nowych rozwiązań. Połączenie świeżego spojrzenia młodszych pracowników i doświadczenia biznesowe starszych może przynieść bardziej zróżnicowane pomysły, nieoczywiste sposoby rozwiązywania problemów. To także doskonały przepis na zwiększenie efektywności w dostosowywaniu się do nowego. W końcu dwa podejścia: elastyczność młodych i sprawdzone wielokrotnie metody działania starszych pracowników nie muszą się wykluczać. Mogą się wzmacniać!
Kolejna korzyść, którą widzimy nie tylko my, to większe zaangażowanie i wyższa satysfakcja z pracy w zespołach różnorodnych. Pracownicy doskonale wyczuwają, że organizacje, w których docenia się różne perspektywy, są po prostu bardziej ludzkie i wspierające.
Na koniec warto dodać, że organizacje, które rozumieją i doceniają te różne perspektywy pokoleniowe, szybko zyskują naturalnych ambasadorów. Różnorodność międzypokoleniowa to silniejsza marka pracodawcy, lepsza reputacja, a co się z tym wiąże - wyższa retencja talentów.
Różnorodni, czyli silniejsi
Jak napisała Helen Keller “Sami możemy zdziałać tak niewiele, razem możemy zdziałać tak wiele”. Różnorodne zespoły są ogromną siłą, co pokazują tak innowacyjne organizacje jak Google, czy Unilever. To one są dziś drogowskazem i dowodem, że można skutecznie wdrażać strategie zarządzania różnorodnością pokoleniową.
O potencjale takiego podejścia mówią jednak nie tylko liczby i case study wielkich korporacji, ale często bardzo wprost - pracownicy. W dobie starzejących się społeczeństw coraz częściej słychać głosy doceniające wartość różnych perspektyw. W końcu to młodzi widzą ostrzej świat, który nadchodzi. Starsi natomiast lepiej pamiętaj, skąd przychodzimy. Tylko razem możemy zyskać pełniejszą perspektywę.
