Udział w szkoleniach dodaje skrzydeł, a pracownicy wracają z nich z zapałem do zmian oraz zastosowania poznanych narzędzi i technik. Piękna perspektywa, ale co dalej? W zależności od tematu szkolenia i potrzeby pracownika ten zapał trwa raz dłużej, raz krócej, jednak z biegiem czasu spada i spada, a w ostateczności… po szkoleniu zostaje folder z materiałami na biurku. Zdarza się w międzyczasie, że pracownik przypomni sobie jakieś narzędzie, czasami sytuacja spowoduje powrót do treści szkolenia, ale po trzech miesiącach efekt wdrożenia może być mizerny. Skąd ten spadek, skoro szkolenie było „takie dobre”? 

Sukces wdrażania nowo zdobytej wiedzy zależy od wielu czynników. Jeden to oczywiście motywacja pracowników do zdobywania i stosowania nowych umiejętności. Według wciąż popularnej metody 70-20-10, to po stronie pracownika leży 70% odpowiedzialności za rozwijanie się. No, ale jeśli to organizacji zależy na podnoszeniu poziomu kompetencji swoich ludzi, to co zrobić aby wskaźnik wdrażania nowej wiedzy podnieść? Okazuje się, że zarówno mniejsze firmy jak i wielkie korporacje mierzą się z tematem, chociaż te wyzwania są nieco inne.

Rozwijanie ludzi w firmach małych i średnich

Mniejsze firmy, firmy rodzinne, często są na etapie początkowym jeśli chodzi o inwestowanie w rozwijanie ludzi. Były one dotychczas skupione na szybkim rozwoju produktów i pozyskiwaniu klientów, a po etapie intensywnego rozwoju przyszedł czas na myślenie o kompetencjach.

Osoby odpowiedzialne za HR (jeśli takie stanowiska są) oraz menedżerowie mają zwykle stosunkowo niewielkie doświadczenie w zarządzaniu procesem szkoleniowym. Zespoły delegowane są więc na szkolenia i oczekuje się, że wrócą do pracy już gotowi pracownicy z umiejętnościami pozwalającymi podejmować nowe wyzwania. Tymczasem pracownikom potrzebny jest mechanizm wsparcia, który konsekwentnie będzie motywował do stosowania nowej wiedzy w codziennych warunkach w organizacji. Dobry system będzie przypominał o korzystaniu z nowych umiejętności i narzędzi, szczególnie w sytuacji początkowych prób i nierzadko porażek w stosowaniu nowej wiedzy.

W dłuższej perspektywie powinno nastąpić egzekwowanie wykorzystywania pozyskanych kwalifikacji i dzielenie się nimi z innymi pracownikami/ podwładnymi. Oczywiście, dobre firmy szkoleniowe również dostarczają narzędzia wspomagające wdrożenia, np. zadania wdrożeniowe, indeksy czy karty kompetencji. W dłuższe projekty rozwojowe mogą być wplatane rozmowy motywujące, konsultacje indywidualne itp. Jakkolwiek firma szkoląca nie zadba o uzupełnienie projektu takimi działaniami, to zawsze będą to pigułki. Nie zastąpią one kluczowej roli przełożonych w procesie rozwoju. Mało tego, czasami mogą powodować zrzucenie odpowiedzialności z menedżerów na trenerów/ coachów.

Jedną z podstawowych ról liderów jest rozwijanie swoich ludzi. Bo ten tajemniczy „system wspierający” to oczywiście ludzie. W przypadku pracowników najważniejszymi osobami w „systemie” będą menedżerowie. Zaangażowany przełożony będzie interesował się rozwojem pracownika, pomoże nadać mu kierunek, określi oczekiwania. Obowiązkiem przełożonego jest zadbać, aby wiedza zdobyta na szkoleniu przełożyła się na zwiększanie efektywności pracownika, a co za tym idzie na efektywność całej organizacji. Jeśli w firmie jest dział HR, to jego zadaniem jest przygotować politykę szkoleniową, rozwojową i towarzyszyć menedżerom i pracownikom w całym procesie pozyskiwania i przetwarzania wiedzy na użytek organizacji. Tak przygotowana droga nie może zawieść. 

Co jeśli organizacja nie zadba odpowiednio o zaopiekowanie się nową wiedzą?

Pracownik wraca z zapałem i… codzienne obowiązki, spotkania, zadania, absencje, reklamacje, opóźnienia…. Czasu na wdrażanie nie ma. Efekt – brak wymiernych efektów szkolenia. Sytuacja jest trudna, bo wszyscy chcieli dobrze – pracownik chętnie by wykorzystał, HR znalazł najlepsze szkolenie, przełożony znalazł budżet, firma zewnętrzna przeprowadziła szkolenie z jak najwyższą jakością… a efektu nie ma. Takie sytuacje powodują błędne koło, bo jaki jest sens inwestowania w kolejne działania rozwojowe? Skoro nie przynoszą efektów, to nie ma po co podążać tą drogą.

Szkolenia w dużych firmach

W firmach dużych, korporacjach temat wygląda trochę inaczej. Działy HR są już w tych organizacjach standardem, a zarządy doskonale zdają sobie sprawę z wartości inwestycji w rozwój. Większość takich firm regularnie organizuje warsztaty – angażując firmy zewnętrzne lub posiadając zespoły wewnętrznych trenerów. Firmy te mają precyzyjnie zbudowane mechanizmy wsparcia pracowników we wdrażaniu wiedzy i późniejszym jej egzekwowaniu. Ale tu pojawia się pułapka biurokracji – na papierze standardy są, a w rzeczywistości bywa różnie. Przełożeni więc wypełniają dokumenty, statystyki, ale realna praca z podwładnymi czasami jest marginalna.

Jednak w odróżnieniu od mniejszych firm, korporacje mają środki na szkolenia, więc pracownicy są na nie delegowani dość często. Szkolenia najczęściej wybierają menedżerowie lub uczestnicy sami zapisują się na te, które są dla nich interesujące. Pracownicy stają się recydywistami szkoleniowymi, ale w rzeczywistości, po powrocie do pracy wykorzystują zaledwie kilka procent pozyskanej wiedzy. Powoduje to syndrom wypalenia – przeszkoleni i znudzeni standardowymi treningami uczestnicy wymagają coraz to nowszych, wciągających, oryginalnych form, które dodatkowo będą krótkie i dostarczą im narzędzia, które od ręki można wdrożyć do pracy. Popularni stają się mówcy motywacyjni (im bardziej znany tym lepiej), 2-godzinne szkolenia pigułki, warsztaty kreatywne z użyciem klocków Lego, warsztaty czy coachingi ze zwierzętami, itp. Często są doskonałą odskocznią od codzienności, ale w ich rezultacie efekty wdrażania nie poprawiają się.

W przeciwieństwie do pracowników małych firm, którzy są wręcz spragnieni możliwości uczestnictwa w warsztatach, te grupy słabiej angażują się w pracę, już im się nie chce, mają za to mają wysokie wymagania dotyczące formy szkoleń, czy miejsca ich przeprowadzenia. I w tym miejscu absolutnie nie chodzi o deprecjonowanie wymienionych form szkoleniowych, bo każda z nich jest skuteczna, ale w określonych warunkach. Celem jest natomiast zwrócenie uwagi na to, że nowa forma nie zawsze przyniesie oczekiwane rezultaty. Rolą organizacji w tej sytuacji jest nie uleganie życzeniom (czasem wręcz roszczeniom) pracowników i świadome inwestowanie w realnie potrzebne zespołowi kompetencje. Kluczowym zadaniem jest jasne komunikowanie pracownikom celu uczestnictwa w szkoleniach w sposób SMART-ny. 

Podsumowanie

Aby szkolenia przynosiły realne korzyści zarówno pracownikom, jak i firmie konieczne jest zbudowanie właściwej kultury organizacyjnej. Pomoże ona pracownikom wcielić w życie nowe umiejętności, akceptując przy tym wszystkie nieudane próby, dostarczając im konieczne wsparcie, a także skutecznie egzekwując wprowadzenie wyuczonych zmian.