Millenialsi w twojej firmie

Menedżerowie – rodzicie, którym trudno jest pogodzić te dwie role, niekoniecznie powinni w sztywny sposób je oddzielać, lecz czerpać z doświadczeń z obu ról, a przede wszystkim przypomnieć sobie, na czym one polegają. Używając metafory wspomnianego helikoptera, niekoniecznie musi on oznaczać prowadzenie za rączkę i rzucanie gotowych rozwiązań, lecz umiejętność spojrzenia na sprawy firmowe z dystansem, pełnym oglądem rzeczywistości tzw. „helicopter view”, a przede wszystkim świadomością, że rola lidera sprowadza się do: realizacji celu biznesowego, zbudowania i utrzymania sprawnego zespołu, ale też rozwoju i motywacji jednostki. I żaden z tych obszarów nie powinien zdominować pozostałe. Przydaje się więc doświadczenie i perspektywa biznesowa, którą w kontakcie z młodymi pracownikami warto często przywoływać, nie po to, by kłuć ich liczbami w oczy i wzbudzać poczucie winy (tak jakby przynieśli gorsze świadectwo), że jeszcze nie osiągają wystarczających wyników (a dzieci sąsiada mają same piątki), lecz po to, by rozumieli, po co coś robią, jaką częścią firmy są, jakie ma znaczenie ich praca, na co mają realny wpływ. Tworząc zespoły i motywując jednostki szefowie Ci z powodzeniem mogą czerpać z doświadczeń rodzicielskich, bo z pewnością rozumieją, co w ogóle zyskuje młody człowiek (już nie dziecko), które trafia do twórczego, pełnego zaangażowania i pasji środowiska / zespołu, a jak szybko może stracić swój potencjał i werwę do działania, gdy dopasowuje się do negatywnych wzorców: robienia od-do, ciągłego narzekania, postawy bezradności, czy zrzucania odpowiedzialności. Będzie więc na tyle blisko zespołu, by doglądać, wspierać i podprowadzać pod rozwiązania lub reagować w przypadku naruszeń wartości i zasad (trochę jak dobry wychowawca), ale na tyle oddalony, by dać zespołowi frajdę ze wspólnej pracy i budowania swoich własnych nieformalnych reguł. Wreszcie, taki menedżer, niczym dobry rodzic doskonale wie, że nawet najfajniejszego dzieciaka można „zepsuć” czczymi pochwałami i nie odrywając od niego wzroku. Wie też, jak można „zmarnować” największy skarb, gdy się go nie dogląda, nie docenia lub zaniedba jego rozwój, a zamiast bezpośredniego kontaktu i wyznaczania ram, pozostawi niczym nieskrępowaną swobodę (nikogo nie trzeba już dziś przekonywać o porażce „bezstresowego wychowania”). Widać więc, że wiele reguł wychowawczych znajduje swoje odzwierciedlenie w zarządzaniu, ale pod jednym, ale zasadniczym warunkiem: mamy do czynienia już nie z dziećmi, lecz DOROSŁYMI, którzy rozumieją, potrafią mówić, słuchać i od których można, a nawet trzeba wymagać.

W jaki sposób zatem menadżerowie powinni kontaktować się z pokoleniem Y? Jak często ich chwalić, a w jaki sposób rozmawiać na temat błędów, które popełnili?

Dostosowywanie się do współczesnych standardów komunikacji nie stanowi dla szefów problemu, mogą wysłać pracownikowi wiadomość na Messengerze lub na FB, tylko po co?

Nic nie zastąpi bezpośredniej komunikacji i o ile tylko struktura firmy i zespołu na to pozwala, najefektywniejsze będą codzienne, bezpośrednie rozmowy, tylko niekoniecznie w bardzo sztywnych ramach, umawiane z miesięcznym wyprzedzeniem, lecz spontaniczne, po wykonanym zadaniu, kiedy i dla pracownika i dla szefa dany temat jest aktualny. Ponieważ pokolenie Millenialsów jest doskonale wytrenowane w dawaniu komentarzy, opiniowaniu rzeczywistości i dawaniu „lajków”, jeśli menedżer chce ich w coś wciągnąć, poznać ich opinie i porozmawiać, niech zrobi tu i teraz, a nie dopiero na koniec projektu, kiedy energii i zainteresowania i adekwatnych wniosków dawno już nie będzie. A jeśli menedżer uzna, że nie warto pytać, bo niekoniecznie chce usłyszeć zdanie swoich pracowników, niech się nie spodziewa, że tych komentarzy nie będzie. Tylko mogą one przynieść odwrotny rezultat: zamiast podsycania zaangażowania, będzie zwiększanie dystansu, poczucia niezrozumienia i izolowania odpowiedzialności.

A jak często chwalić? I jak rozmawiać? Za każdym razem, kiedy jest za co i niekoniecznie tylko chwalić, lecz po prostu zauważać i reagować rozmową na wszelkie ważne rezultaty pracy: nie tylko sukcesy, ale też porażki. Mało tego, paradoksalnie warto nagradzać za twórcze porażki, a dyscyplinować w przypadku przejawów bierności i braku działania. Menedżer ma do dyspozycji wiele środków: pochwały, żarty, anegdoty, własny lub zaczerpnięty z doświadczenia przykład, awans, degradację, nawet zwolnienie, by nauczyć swój młody zespół, że od porażki o wiele gorszy jest brak działania. A gdy dojdzie już do błędu i warto wyciągnąć z niego lekcję, niech ta rozmowa się nie odwleka i nie przypomina szkolnej reprymendy, czy rodzicielskiego „kazania”, lecz rozmowę dwojga dorosłych, podczas której obie strony mogą przywołać różne perspektywy, fakty, przeanalizować sytuację i zaplanować dalsze działania. Ani gotowe rozwiązanie szefa, ani pełna swoboda młodego pracownika nie będą w tym przypadku właściwe. Lepszym kierunkiem będzie dostrzeżenie wpływu jednego działania na większą całość i zrozumienie, dlaczego warto skorygować błąd.

W firmach rzadko zdarza się, że do projektu przydzielone są same osoby z generacji Y. Czy istnieje więc klucz do zarządzania międzypokoleniowym zespołem? Przede wszystkim zatrudniajmy ludzi, którzy na pierwszy rzut oka mogą „nie pasować” do zespołu. Wówczas jest szansa, że przełamiemy stereotypy, jednomyślność poglądów, opinii, sposobu działania. Dostrzeżmy coś więcej niż tylko wiek, wykształcenie i wygląd. A jeśli naprawdę stawiamy w firmie na budowanie klimatu sprzyjającego innowacyjności, nauczmy nowych , że nie zawsze warto przejmować wszystkie nawyki od starszych pracowników, co nie oznacza, że nic dobrego nie płynie z ich doświadczenia. Świeżość pomysłów i orientacja na przyszłość jednych oraz mądrość i doświadczenie biznesowe drugich mogą stanowić udany tandem. Zamiast więc jednopokoleniowych zespołów, o sztywnych strukturach, trzeba je rozszczelnić i regularnie uzupełniać o „świeżą krew”. Starszych pracowników warto zaś nauczyć, że czasem mądre ignorowanie przełożonych i sprzeciwianie się ich podejściu nie musi oznaczać braku szacunku, lecz być oznaką twórczego myślenia i początkiem twórczego działania, którego rezultat może okazać się zaskakująco korzystny dla firmy. Zamiast więc od razu potępić i sprowadzać do właściwego miejsca w szeregu, warto wysłuchać, a przy okazji samemu nauczyć się kwestionowania status quo w imię ciągłego doskonalenia i usprawniania firmy. Co jest ważne w międzypokoleniowych zespołach projektowych, to zadbanie, by menedżerowie dawali sami dobry przykład, ostro spierając się o pomysły, ale jednocześnie szanując się i wspierając na gruncie interpersonalnym. Niezależnie od struktury wiekowej zespołu menedżer projektu powinien pacyfikować w zarodku konflikty na tle osobistym, a w sytuacji ekstremalnej nawet rozstać się z osobami toksycznymi i konfliktowymi.

Poniżej przykłady dobrych praktyk współpracy menadżerów z millenialsami.

• Jeśli praca młodego pracownika ma charakter rutynowy i „back officowy”, nie oznacza to, że w ramach 10-15% swojego czasu pracy nie może być zaangażowany w projekt czy działanie sprzyjające rozwojowi firmy, po to, by poczuł się współtwórcą tego biznesu, a nie tylko płatnym wyrobnikiem.
• Jeśli firma chce wpisać się we współczesne trendy i dać wyraz swojej elastyczności nie tylko w słowach, ale też w praktyce, może rozważyć zmianę formy zatrudnienia na rzecz skrócenia tygodnia pracy do 4 dni (np. po 10 h) lub po prostu dopasowywania indywidualnego grafiku pracownika do jego możliwości i zespołu.
• Warto też dopasować styl komunikacji i zamiast formalnych, rzadkich i długich spotkań, rozmawiać spontanicznie, często i porcjować dawkę informacji, tematów do omówienia.
• Zdarzają się firmy, które zaczynają rozumieć, że zamiast ograniczania dostępu do niektórych stron www, czy portali społecznościowych, lepiej się sprawdza regulowana „godzina” wolnego działania, po którym z energią, świeżymi pomysłami i odwzajemnioną wdzięcznością (za poszanowanie wolności i prywatności) – zabieramy się do działania.
• Nie zawsze zaglądanie we własny telefon musi oznaczać brak zaangażowania. Niektórzy szefowie, rozmawiając na bieżąco o postępach i rezultatach prac, wiedzą, że młodzi pracownicy szukają w ten sposób kontaktów, rozwiązań i inspiracji.
• A jeśli owo „zaglądanie” ma charakter czysto towarzyski, szefowie Ci biorą pod uwagę również to, że być może nie jest realizowana ważna potrzeba młodych pracowników bycia częścią nieformalnej grupy, dlatego robią wtedy wszystko, by zbudować świetny, zgrany zespół u siebie, i żeby zminimalizować realizowanie tej potrzeby na zewnątrz.

Autorzy tekstu:

Paulina Węgrzyn – psycholog pracy, specjalista ds. rozwoju i trener w Integra Consulting Poland

Romana Gładych – specjalista ds. rozwoju, koordynator projektów w Integra Consulting Poland